AI – Vain (käyttöön)otettu lääke auttaa!

Oletteko koskaan kuulleet loistavasta teknologiaratkaisusta, joka hankintahuuman hyvästä pöhinästä ja myyntiviinereiden äärellä käydyistä lupaavista keskusteluista huolimatta jäi kuitenkin virtuaalihyllylle pölyttymään, koska sitä ei otettukaan käyttöön? 

Oletettavasti tiedämme kaikki, että tämä ei ole ollenkaan harvinaista. Joidenkin tutkimusten mukaan jopa 70 % digiprojekteista epäonnistuu. Ja siksipä tästä on tärkeää puhua.

Sotemuotoilu on syntynyt alun perin juurikin tämän problematiikan inspiroimana: 

Miten saada digiratkaisut tukemaan toimintaa? 

Olen taustaltani sairaanhoitaja, hoitotyön opettaja ja palvelumuotoilija. Olen toiminut erilaisissa asiantuntijatehtävissä digin ja soten parissa kymmenen vuotta. 

Tekemisen voisi kiteyttää siihen, miten kehittämisen tuloksena saadaan aikaiseksi tavoiteltu toiminnan muutos.

Olen nähnyt lukuisia tilanteita, joissa lupaava teknologia ei tuonut odotettuja hyötyjä – ei teknologian puutteiden vuoksi, vaan koska sen käyttöönotto ei onnistunut. Koska onnistunut käyttöönotto edellyttää paitsi toimivaa teknologiaa, myös muutosta ihmisten toiminnassa. Ja sen aikaansaaminen onkin ihan oma taiteenlajinsa. 

Vasta käyttöönotetut ratkaisut tuovat hyötyjä

Teknologiaratkaisu ei tee muutosta. Meidän ihmisten tulee se tehdä. Ja se vaatii meiltä ihmisiltä sitoutumista toiminnan muutokseen.

Ihmisten toiminnan muutoksen aikaansaaminen ei kuitenkaan ole ihan helppo rasti. Silti, vai liekö siitä johtuen, tämä osuus jää edelleen liian vähälle huomiolle. Vaikka ratkaisu olisi hyvä ja ihan selkeästi jo suoraan tuottaisi käyttäjälleen lisäarvoa, niin uuden toimintamallin ja tekemisen tavan omaksuminen, uuden rutiinin rakentuminen. Ne eivät tapahdu itsestään. 

Eikä riitä, että osa on innoissaan. Usein digiratkaisuille asetettujen tavoitteiden saavuttaminen edellyttää sitä, että kaikki sitoutuvat. Ja vasta onnistunut toiminnallinen käyttöönotto tuo tavoiteltuja hyötyjä. Siltikin aivan liian usein digiratkaisuiden käyttöönotot ajatellaan teknisinä käyttöönottoina ja toiminnallinen käyttöönotto jää toteutumatta, vaille tukea ja johtamatta.

Olemme hyviä innostumaan uusista asioista ja ratkaisuista ja lataamme niille suuria odotuksia. Kerta toisensa jälkeen on helppoa mennä siihen halpaan, että kun hankitaan joku uusi ratkaisu, niin se ratkaisee meidän ongelmat. 

Ja samaan aikaan saattaa olla hyllyssä jo monta ratkaisua samaan ongelmaan tai tarpeeseen. Johon oikeampi ratkaisu olisi toiminnan muutos. 

Tällä viikolla eräässä palaverissa nousi esille kuinka yhdellä hyvinvointialueella asiakkaan ajanvarausratkaisun käyttöönottohetkellä on törmätty yhtäkkiseen voimakkaaseen muutosvastarintaan. H-hetkellä kymmenien käyttäjien sijaan vain kaksi ammattilaista aikoo ottaa ratkaisun käyttöön. Tämän kuullessani mietin, että ihan oikeasti? Miksi ja miten voidaan olla tällaisessa tilanteessa? Mielestäni tällaisen valintatilanteen ei pitäisi olla mahdollinen. 

Viime viikolla kuulin eräässä paneelikeskustelussa Reetta Rajalalta erinomaisen määrittelyn muutosvastarinnalle:  

Muutosvastarinta on huonoa johtamista

Sanoisin, että usein se on johtamisosaamisen puutetta.

Tai vastuun puutetta. 

Se on se ”joku” jonka vastuulla asiat on ja joka ei osaa niitä tavoitteellisesti johtaa. 

Olemme hyviä innostumaan, mutta myös lannistumaan. 

Ja siirtämään vastuuta.

Ei olla ehkä sisäistetty kenen vastuulla käyttöönottoprojekteissa on toiminnan muutoksen johtaminen. 

Se ei voi olla tietojärjestelmätoimittajan vastuulla, se ei voi myöskään olla tietohallinnon vastuulla, eikä se voi olla kenenkään ulkopuolisen vastuulla. 

Toiminnan muutoksen johtamisesta täytyy olla tiivis koppi siellä missä muutos tehdään. 

Toiminnassa. 

Jollain olemassa olevalla henkilöllä, jonka nimi ei ole Joku ja jolla on riittävästi osaamista ja kaistaa tavoitteellisesti johtaa toiminnallista käyttöönottoa. 

Vaatia, valvoa ja valmentaa ihmisiä uuden äärellä, kuten jossain fiksussa kirjassa sanottiin.

Kaikki ei kuitenkaan mene aina pelkästään johtamisenkaan piikkiin. Johtamisen lisäksi myös työntekijätaidot saattavat toisinaan olla hakusessa. 

Alalla, jossa on ollut pitkään pulaa tekijöistä, on joissain työyhteisöissä ajauduttu tilanteeseen, jossa ei ole rohkeutta johtaa.

Pelätään, että tekijät häipyy jos lähdetään vaatimaan tai edellyttämään asioita.

Tässä on tärkeää tietysti erottaa vanhanaikainen hierarkinen johtaminen ja mahtikäskyillä läpirunnotut huonot päätökset siitä tilanteesta, jossa tietyt ihmiset vain asemaansa perustuen vaativat erityisoikeuksia tilanteissa, joissa yhteinen etu perustellusti edellyttäisi toisenlaista tekemisen tapaa. 

Välillä kohtaa tilanteita, joissa unohtuu kokonaan se, että kun ollaan töissä ja työstä maksetaan korvaus, sisältää se paitsi oikeuksia, myös velvollisuuksia. 

Toissa viikolla erään hyvinvointialueen palaverissa eräs ylilääkäri totesi, että ”teille konsulteillehan tämä AI on vähän huono juttu, kun se vie teidän työt.”

Sanoin, että en ole huolissani. Olen kyllä innoissani siitä, että se voi tehdä ne tylsät työt, mutta ihmisten välistä yhteistä ymmärrystä ja vuorovaikutusta se ei vielä rakenna ja siinä meillä riittää tekemistä.

Meillä on paljon ratkaisuja ja toimintamalleja, jotka eivät ole menneet hyvästä suunnittelusta huolimatta arkeen asti. 

Paljon päällekkäisyyttä, kun vanhoista tekemisen tavoista ei olla luovuttu, vaikka uutta on otettu käyttöön. Uudet ratkaisut liimataan vanhojen toimintamallien päälle, jolloin tavoiteltujen hyötyjen sijaan tullaan vain hukanneeksi vielä vähän lisää resurssia ja euroja, joita ei pitäisi olla hukattavaksi. 

Faksi ja pari muuta esimerkkiä

Jo kymmenen vuotta sitten naureskeltiin fakseille. Tänä syksynä olen saanut erään hyvinvointialueen kanssa selvittää sihteereiden työn kehittämistarpeita. Ja arvatkaapas mihin kuluu ihan merkittävä määrä sihteereiden työaikaa?

Kyllä vain, Potilasasiakirjojen faksaamiseen organisaatiosta toiseen. 

Toinen esimerkki:

Olemme saaneet olla tiiviisti mukana muutamalla hyvinvointialueella alueellisissa asiakas- ja potilastietojärjestelmäkäyttöönotoissa vastaamassa mm. toimintamallien yhtenäistämisestä ja tiedonhallinnan osaamisen varmistamisesta osana käyttöönottoja.

Samaan aikaan, kun otamme käyttöön virtaviivaisia AI-ratkaisuja, pohdimme esimerkiksi sitä, miten saisimme ihmiset siirtymään paperikalentereista käyttämään asiakastietojärjestelmän sähköistä ajanvarausta.

Kun se paperialmanakka on vain paljon tutumpi ja rakkaampi kryptisine merkintöineen. Eikä kyseessä tosiaan ole mikään marginaalinen ilmiö. Nykytilan selvityksessä kävi ilmi, että eräällä hyvinvointialueella yli puolet sosiaalipalveluiden työntekijöistä käytti edelleen paperikalentereita asiakasajanvarauksiin. 

Aika monessa muussakin asiassa kynä ja ruutuvihko on vielä parhaaksi todetut välineet. Uusia ratkaisuja ehdottomasti tarvitaan, mutta on myös hyvä olla perillä siitä, millaisista lähtökohdista muutosta rakennetaan.

Sieltä ei edes AI tule ainakaan vielä hetkeen poimimaan tietoa hyötykäyttöön. 

Kolmas esimerkki:

Onko sinulla kouluikäisiä lapsia?

Oletko täyttänyt paperilomakkeelle terveystarkastukseen tarvittavia lomakkeita, jotka sitten kirjekuoressa kiikutetaan koululle? Jo vain, tuttua puuhaa monelle meistä.

Eräässä selvityksessämme kävi ilmi, että siinäpä se terveydenhoitajien kesäkuu sujuvasti kuluukin, kun lapset lähtee kesälomille. Kouluvuoden aikana kerättyjen lomakkeiden skannailuun. Sanoisin, että voisi sen korkeakoulutetun asiantuntijan työpanoksen varmasti muuhunkin käyttää?

Tähänkin on kyllä jo vuosia sitten kuulemma ”käyttöönotettu” sähköinen ratkaisu. Jota ei kuitenkaan käytetä. Miksi?

Ja vielä yksi:

Etätyöt ovat tulleet jäädäkseen ja mahdollistavat paljon. 

Mutta.

Kuinka moni on tällä viikolla ollut videopalaverissa, jossa videot ei ole päällä?

Rehellisyyden nimissä : Kuinka moni itse pitää videon aina päällä?

Mitäs me digitalisaation edelläkävijät.

Vaikka varsin hyvin tiedämme, että vuorovaikutuksesta valtaosa on sanatonta. Istumme silti puhelinpalavereissa kuin kasarilla konsanaan miettimässä muutosvastarintaa ja sitä miten saataisiin muut ihmiset käyttämään näitä meidän ratkaisuja.

Lopuksi

AI: n käyttökohteita soteen mietittäessä keskitytään tällä hetkellä paljon asiakas- ja potilastyöhön. Itse mietin, miten saataisiin valjastettua AI johtamisen tueksi, osaamisen kehittämiseen ja resurssoinnin varmistamiseen. Vapauttamaan ihmisten aikaa ihmisten johtamiseen.

Tässä näen paljon hyödyntämisen paikkoja ja keksin heti monta käyttökohdetta. Ja mikä parasta, näissä ei lainsäädäntökään niin vahvasti blokkaa hyvää tekemistä, toisin kuin asiakas- ja potilastiedon kanssa usein on.

Olen tässä syksyn aikana saanut useammankin hyvinvointialueen kanssa pohtia ja selkeyttää mm. sote-esihenkilöiden tehtävänkuvia ja siinä jos missä olisi AI: lle monta hommaa hoidettavaksi. Joka paikassa sama juttu. Esihenkilöt eivät oikeastaan ehdi johtaa saati kehittää, kun kaikki aika menee reaktiiviseen resurssien järjestelyyn, poissaolojen paikkailuun, tekijöiden metsästämiseen, ihmisten sijoitteluun. ”Pienten tulipalojen sammuttamiseen, kun taustalla koko kartano on tulessa”, kuten eräs hyvinvointialueen hoitotyön johtaja työpajassa osuvasti totesi.

Johtamistyölle ei jää aikaa.

Ja nämä samat ihmiset ovat juuri niitä avainpelureita, joiden aikaa tarvitaan ihmisten johtamiseen kohti yhteisiä tavoitteita. Esimerkiksi osana uusien digiratkaisuiden käyttöönottoja, joissa johdon tuki ja sitoutuminen ovat avainasemassa. 

Onnistuneen käyttöönoton resepti on varmasti meillä kaikilla tiedossa ja jos ei ole, niin AI sen meille kyllä kertoo kahdessa sekunnissa. Pelkkä resepti ei kuitenkaan riitä, siihen kirjoitetut lääkkeet täytyy ottaa aktiivisesti käyttöön. 

Ja aina ei edes tarvita uusia ratkaisuja. Ratkaisut voivat löytyä jo omasta takaa ja tilanne voi parantua merkittävästi ihan vain totuttuja toimintatapoja yhdessä muuttamalla.